Questo post è stato scritto da Davide Di
Blasi, Operational Performance Manager Southern Europe di Monier SPA, che ringrazio moltissimo per
questo suo prezioso contributo.
Nella foto sotto lo vediamo insieme a Haruhiko Hashizume,
presidente di Tatekita Metal e di Asama Piston.
Solita levataccia mattutina e siamo pronti per la visita di
uno dei più importanti fornitori del settore automotive giapponese. Alle 7.56 stiamo
già sfrecciando a 250 km/h a bordo dello Shinkansen ("treno
proiettile") in direzione Nagano-Ken, sede di Tatekita Metal.
Si tratta di una media azienda produttrice di cilindri per
motori ad alte prestazioni che tra i suoi
clienti annovera nomi del calibro di Toyota, Kawasaki, Yamaha
ed Honda, oltre alla nostrana Mv Agusta. Il presidente Hashizume san e il suo
personale ci riservano un'accoglienza stupefacente almeno tanto quanto sono
stupefacenti i miglioramenti raggiunti da questa realtà nell'applicazione della
cultura e dei metodi lean.
La prima parte della visita è come al solito il de-briefing iniziale
in aula con il Presidente Haruhiko Hashizume. In questa fase ci viene
illustrata la filosofia aziendale su cui su basa poi l’implementazione
dell’intero sistema produttivo lean: il mapping
mental and physical health.
La centralità dell’azienda è l’uomo, la risorsa umana che
lavora in Tatekita è al centro di tutte le attenzioni del management; il primo
obiettivo da conseguire è sempre il benessere dei propri lavoratori e la
crescita professionale delle loro competenze.
Le due aziende Tatekita e Asama annoverano in totale 400
dipendenti, il presidente in persona organizza 2 volte l’anno colloqui individuali
con ciascuno di loro con riferimento al tema annuale di miglioramento. Il tema
del 2016 è: “come rafforzare i mie punti deboli” e in ciascun colloquio
emergono attitudini e punti di miglioramento per ogni lavoratore. Viene compilato
un modulo con un piano di sviluppo/training
personalizzato per ciascun lavoratore e con relativi obiettivi da conseguire;
il tracking su tale piano è mensilmente verificato dal middle management
(responsabili diretti, capi produzione, etc).
Con cadenza bimestrale vengono organizzati eventi ludici e
attività di team-bulding a cui il presidente Hashuzime in persona partecipa e
una volta l’anno tutti i 400 lavoratori
del Gruppo si riuniscono per una
giornata in cui ciascun reparto presenta il principale progetto di
miglioramento realizzato, a seguire vi è una parte ludica in cui tutti i
manager (presidente compreso) si espongono in prima persona in giochi/attività che
li vedono al pari di ciascun lavoratore: in quella giornata non esistono
gerarchie.
Il clima aziendale favorevole si respira entrando in azienda
e percorrendo gli uffici o le linee di produzione, i lavoratori manifestano un
sorriso che apparentemente non sembra di circostanza; il colore e la luce sono
una caratteristica comune a tutti gli uffici. Le attitudini dei lavoratori sono
un punto chiave per la collocazione degli stessi in un particolare reparto o
mansione.
Una volta l’anno, oltre le normali visite mediche
professionali, ciascuna lavoratore in produzione compila un questionario in
merito alle proprie condizioni di salute evidenziando eventuali malesseri più o
meno collegati alla postazione di lavoro.
In tale questionario è il lavoratore stesso che propone
soluzioni ergonomiche per migliorare la propria stazione di lavoro; il seguito
di tali questionari è la realizzazione delle soluzioni ergonomiche proposte da
ciascuna postazione.
Esempi
di soluzioni ergonomiche implementate in seguito a suggerimenti dei lavoratori:
supporto elevatore o cuscino poggia-gomito
Il numero di giorni senza infortuni dei 2 stabilimenti è
superiore a 4.000 e la media di idee di miglioramento per addetto è di 3,
quindi 1200 idee annualmente processate e in fase di attuazione: ad oggi la
percentuale di realizzazione è superiore al 50%.
Visitando entrambi gli stabilimenti emergono subito in modo
evidente alcuni punti chiave del Lean Production System.
Visual Managament: andon in tutte le linee e diverse SOP che
spiegano le fasi di lavorazione o controllo, interessante in tal senso il
pre-controllo visivo eseguito sul 100% dei pezzi prodotti nella zona delle postazioni
di controllo qualità.
La postazione di pre-controllo è determinata e fissa; il
pezzo va visivamente controllato in diversi punti secondo una precisa
istruzione visiva; dopo questa fase si passa all’effettiva postazione di controllo
con lente di ingrandimento.
Un punto chiave della produzione di Tatekita è la qualità
dei pezzi prodotti: la difettosità accettata è 0 in quanto un solo pistone
difettoso genererebbe un motore di scarto in fase di collaudo e
conseguentemente un’onerosa riparazione della vettura in questione: Toyota o
Nissan non potrebbero accettare difetti simili!
Questo mese il tema è proprio la qualità e ciascun
lavoratore lascia uno slogan/pensiero nel board posto all’ingresso del reparto
produttivo:
La principale sfida dei due stabilimenti è mantenere questo
altissimo livello di qualità a fronte di un contenimento dei costi reso
necessario dalla delocalizzazione della fabbriche spesso richiesta dalle case
automotive e dalla sempre maggiore presenza di competitors coreani o cinesi.
Altro punto di forza visibile in tutti i reparti è
sicuramente il tracking in tempo reale dell’andamento della produzione e
l’aggiornamento in autonomia da parte dei vari team di produzione di tutti i
tabelloni di linea; la fase successiva è la riunione giornaliera di
miglioramento in cui si definisce il piano di azione sui problemi del giorno ed
eventualmente l’approccio PDCA per i casi più complessi.
L’aggiornamento degl indicatori visual è impostato in modo
molto semplice ed eseguito dagli stessi addetti di produzione:
Nell’azienda sorella Asama Piston il visual managment è
maggiormente automatizzato, ma il concetto è
identico:
Sempre in Asama Piston possiamo anche apprezzare il tracking
on-line della produzione e l’Andon con chiamata operatore ed eventuale
visualizzazione della fermata impianto.
Nelle foto sopra possiamo inoltre vedere come in base al
cliente di destinazione il pezzo già in fase di controllo finale viene
indirizzato a una diversa linea di packaging:
All’interno dello stabilimento troviamo anche notevoli esempi
di applicazioni SMED e attrezzaggio veloce con conseguente riduzione dei tempi
di set-up:
Banchetto preparatorio per cambio modello (sopra) e visual
management dedicato per i vari micro-componenti da installare:
Concludiamo con questo esempio di
kaizen che il personale di Asama Piston ci mostra con legittimo orgoglio. Il
gruppo Toyota ha assegnato ad Asama Piston la produzione di un modello di
pistone da rispedire al cliente in scatole da 24 unità ciascuna. Asama, dal
precedente fornitore, ha ereditato un tempo di confezionamento da 8 ore per 576
pezzi. Grazie ad una serie di miglioramenti pensati insieme ai propri
lavoratori, l’azienda è riuscita a portare il tempo a 4 ore e trenta.
L’investimento in questo kaizen è
stato minimo (1800 euro) grazie al fatto che alcune attrezzature specifiche
sono state progettate e realizzate internamente (vedi manipolatore sotto) ed ha
consentito un risparmio mensile di 2400 euro. Si tratta di un ottimo esempio di
miglioramento del processo dal basso, che si inserisce in una più generale
strategia di miglioramento del processo ereditato dal precedente fornitore,
finalizzata all’eliminazione delle fasi a non valore aggiunto.
Davide Di Blasi
Operational
Performance Manager Southern Europe
Monier SPA
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